Wer denkt, Führungskräfte müssen vor allem Visionäre sein, der irrt. Denn der aktuelle Hernstein Management Report belegt: Manager sehen sich in erster Linie als Kommunikatoren (60 Prozent). Die Rolle des Visionärs rangiert hingegen mit 12 Prozent auf dem letzten Platz.

Führungskräfte sehen sich vor allem als Kommunikatoren

„Es wundert nicht, dass Führungskräfte die Rolle des Kommunikators verstärkt hervorheben. In Zeiten, in denen die Geschäftsentwicklung sehr dynamisch ist und ein Changeprozess dem anderen folgt, ist Kommunikation extrem wichtig. Es geht ja schließlich auch darum Vorstände, Kollegen, Mitarbeiter für eine gemeinsame Sache zu gewinnen“, erklärt Hernstein Geschäftsführerin Katharina Lichtmannegger.

Auf Platz 2 (43 Prozent) nennen die 300 befragten Führungskräfte aus Österreich, Deutschland und der Schweiz die Vorbildrolle, die Führungskräfte jedenfalls einnehmen, unabhängig davon, wie bewusst sie damit umgehen. Der dritte Platz weist länder-spezifische Unterschiede auf. Österreichische Manager nennen auf Platz drei die Rolle des obersten Förderers. In Deutschland und der Schweiz belegt Platz 3 die Rolle des Machers und Entscheiders.

Visionen haben deutlich an Bedeutung verloren

Dass die Rolle des Visionärs in der Umfrage mit nur 12 Prozent rangiert, erklärt sich die Hernstein Leiterin mit den immer kürzer werdenden Geschäftszyklen. „Der Fokus liegt eindeutig auf der Kurzzeitperspektive des Unternehmens in den nächsten 1-3 Jahren. Visionen sind zwar nach wie vor notwendig, aber ihre Bedeutung ist im Vergleich zu früher deutlich gesunken. Wendiges Nützen von Marktchancen hat vergleichsweise zugenommen.“

Mehr Leistungsmotivation durch Partizipation

Um die Leistungsfähigkeit beziehungsweise -willigkeit der Mitarbeiter zu fördern, setzen Führungskräfte in allen drei befragten Ländern verstärkt auf das Einbeziehen von Mitarbeitern. 39 Prozent der Führungskräfte in Österreich, 33 Prozent in Deutschland und 38 Prozent in der Schweiz geben an, dass sie ihre Mitarbeiter in wichtige Entscheidungsprozesse einbinden. Und weitere 34 Prozent der Führungskräfte in Österreich, 36 Prozent in Deutschland und 30 Prozent in der Schweiz sind überzeugt, dass selbstbestimmtes Arbeiten und ein eigener Verantwortungsbereich ausschlaggebend sind für entsprechende Leistung. 33 Prozent nennen auch die Sicherheit des Arbeitsplatzes als wichtiges Kriterium.

Deutsche legen Wert auf persönliche Entwicklung

Interessant sind hier auch länderspezifische Unterschiede. In Österreich glauben 18 Prozent der Führungskräfte, dass sich eine gute Kooperation mit Kollegen positiv auf die Leistungsfähigkeit auswirkt. (13 Prozent in Deutschland, 9 Prozent in der Schweiz). In Deutschland hält man die Unterstützung der persönlichen Entwicklung für wichtiger (27 Prozent in Deutschland, 10 Prozent in Österreich und 9 Prozent in der Schweiz) und in der Schweiz wiederum sind klar formulierte Zielvorgaben ein wichtiges Moment (23 Prozent in der Schweiz, 13 Prozent in Österreich und Deutschland). An letzter Stelle rangieren klare Arbeitsanweisungen als leistungsförderndes Kriterium.

Quelle: http://www.stellenanzeigen.de/artikel/2012/05/11/Fuehrung_Kommunikation_ist_das_A_und_O.htm?campaign=nl_bewerber


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Autor: Haufe Online Redaktion

Beschäftigte in Deutschland sind mehrheitlich nicht bereit, sich mit einem Chef abzufinden, der nicht ihren Vorstellungen entspricht: 56 Prozent würden „auf jeden Fall“ oder „sehr wahrscheinlich“ kündigen oder ein Jobangebot ausschlagen, zeigt eine aktuelle Studie des Trainingsunternehmen Beitraining.

Die Bereitschaft, ein Unternehmen wegen eines schlechten Chefs zu verlassen, ist bei Männern mit einem Anteil von 69 Prozent deutlich höher ausgeprägt. Denn Frauen neigen eher dazu, es zunächst auf den Versuch eines Arrangements ankommen zu lassen (48 Prozent), so die Studie, an der 258 Befragte teilgenommen haben. Sechs Prozent der Frauen sind sogar von vornherein bereit, einen inakzeptablen Chef hinzunehmen, „wenn die Bedingungen ansonsten stimmen“. Dies würde wiederum nur für drei Prozent der Männer in Frage kommen.

Eigenschaften eines perfekten Chefs

Von einem „idealen Chef“ erwarten Mitarbeiter, dass er klare Ziele vorgibt (64 Prozent), aber auch, dass er Handlungsspielräume gewährt und Verantwortung überträgt (ebenfalls 64 Prozent). Auch mit guten Worten sollte ein guter Chef nicht sparen: Immerhin 47 Prozent der Beschäftigten wünschen sich Lob und Anerkennung für gute Arbeit, während nur 39 Prozent der Ansicht sind, dass ein idealer Chef über fachliche Kompetenz verfügen muss. Dass ein Chef ein guter Zuhörer oder gar ein einfühlsamer Mensch ist, verlangt indes kaum jemand (10 beziehungsweise 7 Prozent).

Choleriker sind am wenigsten beliebt

Nahezu jeder ist davon überzeugt, dass ein Chef mit seinem Führungsstil die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter „entscheidend“ oder „erheblich“ beeinflusst (47 beziehungsweise 49 Prozent). Dass ein Chef daher an sich arbeiten solle, um den menschlichen Herausforderungen an eine Führungskraft immer besser gerecht zu werden, meinen 87 Prozent der Befragten. Der absolute Albtraum-Chef ist übrigens der „Choleriker, der seine Launen an anderen auslässt“ (68 Prozent), gefolgt vom „Respektlosen“, der Mitarbeiter vor anderen herunterputzt (57 Prozent) sowie dem „Tyrann“ (52 Prozent).

Quelle: http://www.haufe.de/personal/hr-management/schlechte-chefs-steigern-kuendigungsbereitschaft_80_117264.html


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Autor: Prof. Dr. Oliver Sträter, Universität Kassel – Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie

Kassel. Schlechte Führung macht Mitarbeiter krank. Die Zahl der psychischen Erkrankungen unter Arbeitnehmern hat sich seit 1990 verdreifacht, meldet der Gesundheitsreport des Bundesverbands der Betriebskrankenkassen (BKK) 2009. Zehn Prozent aller Arbeitsunfähigkeitstage sind darauf zurückzuführen. Die Hälfte davon steht in direkter Verbindung mit dem Führungsverhalten. Das hat verheerende Folgen für Personal, Betriebe und die deutsche Volkswirtschaft, weiß Prof. Dr. Oliver Sträter, Leiter des Fachgebiets Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Kassel. Er erforscht den Zusammenhang von Führungsverhalten und Arbeitsproduktivität.

Fehlzeiten infolge psychischer Belastung am Arbeitsplatz mindern das  Bruttoinlandsprodukt um fünf Milliarden Euro jährlich. „Die Zunahme dieser Erkrankungen ist nur die Spitze des Eisbergs“, sagt Sträter. Auf schlechte Führung zurückzuführen seien außerdem Erkrankungen des Herz-Kreislaufsystems, des Verdauungssystems, des Muskel-Skelett-Systems. In der BKK-Statistik nicht mitgezählt sind alltägliche Reaktionen auf schlechte Führung: Dienst nach Vorschrift, innere Kündigung, mangelnde Kreativität. „Das führt zusätzlich zu Produktivitätseinbußen“, erklärt Sträter. Spitzenreiter der Statistik sind Organisationen, in denen tendenziell rigide Führungsmechanismen herrschen. Dazu zählen der öffentliche Dienst und Verwaltung, das Gesundheitswesen und das Versicherungsgewerbe.

Warum Führung krank machen kann
Aus der Grundlagenforschung ist bekannt, dass der Mensch über einen bei allen Personen gleich ablaufenden Verarbeitungszyklus verfügt. Dieser wirkt auch in Führungssituationen. Stetig vergleichen Vorgesetzte sowie Mitarbeiter Handlungen, Erfahrungen und Wahrnehmungen anderer Personen mit den eigenen – und das im 100-Millisekunden-Takt. Gibt es Unterschiede, löst der so genannte „zentrale Vergleicher“ im limbischen System negative Emotionen aus. Folglich bewertet der Vorgesetzte die Leistung seiner Mitarbeiter schlecht, obwohl dies nicht der Fall ist. „Die vegetative Steuerung des Menschen durch das emotionale und kognitive System bei Führungsverhalten wird unterschätzt“, sagt Sträter.

Ein Beispiel: Ein Vorgesetzter erteilt einen Arbeitsauftrag an einen Mitarbeiter. Dieser stellt den Auftrag seinen Erfahrungen gegenüber. Der Mitarbeiter stellt fest, dass diese dem Auftrag widersprechen und teilt die Bedenken seinem Vorgesetzten mit. Der Chef nimmt das wahr und vergleicht die Aussagen des Mitarbeiters mit seinen. Weil er selbst auf andere Erfahrungen zurückgreift, kommt es zu einem inneren Ungleichgewicht. Nun hat der Vorgesetzte zwei Möglichkeiten, das Missverhältnis zu lösen: 1. Er entscheidet, den Widerspruch zu verstehen und den Mitarbeiter in die Entscheidung mit einzubinden. 2. Er stellt die eigenen Erfahrungen über die des Mitarbeiters und weist an, den Auftrag wie gefordert auszuführen.

Der „Lidl-Effekt“: Kontrolle statt Vertrauen und Toleranz
Die erste Entscheidung entspricht gesunder Führung. Vorgesetzter und Mitarbeiter klären Widersprüche und gelangen gemeinsam zu einer Lösung, die beide zufrieden stellt. „In 70 Prozent der Fälle entscheidet sich die Führungskraft jedoch für den zweiten Weg“, weiß Sträter aus seinen Studien in verschiedenen Unternehmen. Der Mitarbeiter ist gezwungen, die Diskrepanz anders zu verarbeiten. Wie ein Blitzableiter lenkt er das Ungleichgewicht auf sein vegetatives System. Als Folge der Frustration steigt die Herzrate, er verbringt schlaflose Nächte, beschwert sich bei Kollegen.

Damit setzt sich eine Spirale in Gang. Der Mitarbeiter zieht sich in die innere Kündigung oder Krankheit zurück, während das Misstrauen des Chefs wächst. Seinen Ärger kompensiert er durch Kontrolle. Sträter bezeichnet das als „Lidl-Effekt“: Der Vorgesetzte überprüft den Mitarbeiter immer stärker, um ihn in die „richtige Bahn“ zu leiten und bewertet ihn zunehmend negativer. Der Druck auf den Mitarbeiter steigt. Beide geraten in einen emotionalen Zustand, dem sie nur noch vegetativ begegnen können.

Zug anstelle von Druck
Der Grund für unheilvolles Führen (z. B. Zeitdruck) sei oft ein systemisches Problem der gesamten Organisation, führt Sträter aus. Dies kann nicht allein durch Trainings der Führungskräfte gelöst werden; der ganze Betrieb muss seine Führungsprinzipien überdenken. „Führen wird oft mit Kontrolle verwechselt“, sagt der Kasseler Arbeitspsychologe. Viele Vorgesetzte unterschätzten die Loyalität und das Potenzial ihrer Mitarbeiter. Statt eigene Erfahrungen in den Vordergrund zu stellen, sieht Sträter die Lösung darin, Erfahrungen und Konzepte der anderen zu verstehen und erst dann mit eigenen Zielen abzugleichen. So zieht der Vorgesetzte das Personal über seine Ziele und Erfahrungen in das gewünschte Verhalten. Zur gesunden Kommunikation eignet sich nach Sträters Forschung besonders das GROW-Modell (Goals-Reality-Options-Will): Die Führungskraft erfragt Bedenken des Mitarbeiters, gleicht diese mit eigenen Zielen ab. Dann erstellt er Optionen, die beiden Seiten gerecht und verbindlich festgelegt werden. Das macht Führung gesund – und damit Betriebe produktiver und sicherer.

Quelle: http://www.uni-kassel.de/uni/universitaet/nachrichten/article/was-kostet-schlechte-fuehrung-kasseler-arbeitspsychologe-erforscht-gesundheitliche-auswirkungen.html


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“Das gute Beispiel ist nicht eine Möglichkeit, andere Menschen zu beeinflussen, es ist die einzige.”

Albert Schweitzer

1. Version  – seicht und offiziell:

Liebe Blog-Leser und KEETler,

liebe EQ Training & KEET Einzelcoaching Teilnehmer,

all dies zum Wohle des Ganzen oder wie immer gefragt: „Was ist hier & jetzt förderlich?“

Das Jahr 2012 stellt seine Weichen und auch mein Zug ist weiter in Bewegung in Richtung Zielbahnhof. Mein Etappenziel auf dieser Reise war es u.a. den einstigen KEET-Gedanken weiter lebendig zu halten.

Das Zustandekommen von Basic und A1 Seminaren waren meine Zielbilder, die sich u.a. Dank Euer aller Mithilfe realisierten. Vielen Dank dafür.

Heinz-Jürgen Scheld hat selbst wieder das Ruder übernommen. Und ich freue mich darauf, mich nun wieder neuen eigenen Herausforderungen zu stellen und sehe meine Zukunft woanders.

Ich danke Heinz-Jürgen und Beate und wünsche den beiden für ihre Zukunft gutes Gelingen.

Zum leichteren „in Kontakt bleiben“ findet ihr mich hier auf XING: http://bit.ly/Aum6Dd

Euch allen eine erkenntnisreiche Zeit, mit entsprechendem Bewusstsein gepaart, selbige auch mutig anzugehen.

Euer Peter Mertingk

PS: Auch Peter Schilbach und Kerstin Musehold haben von der Wiedergeburts-Stunde „Null“ in 2004 an der Realisierung mitgewirkt und verabschieden sich von heute an ebenfalls aus dem KEET Team.

Trotz der Auflösung würden wir uns freuen, mit jedem von Euch, wer möchte, in Kontakt zu bleiben:

Peter Schilbach & Kerstin Musehold: musehold-schilbach(at)t-online.de

Wir umarmen jeden einzeln von Euch und wünschen Euch für Eure Zukunft alles erdenklich Gute!

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Coach und Trainer für Emotionale Intelligenz, Führung und Selbstmanagement

Peter Mertingk

Diplom-Betriebswirt (FH)

Internet: Peter Mertingk

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2. Version – emotional wahr:

Liebe Blog-Leser und KEETler,

liebe EQ Training & KEET Einzelcoaching Teilnehmer,

wir müssen Euch heute bedauerlicherweise darüber informieren, dass wir uns mit sofortiger Wirkung aus dem KEET Team verabschieden und alle unsere Energien aus der Initiative zur Wiederbelebung der KEET Seminare zurückziehen.

Unüberbrückbare Differenzen mit Heinz-Jürgen u.a. in Zusammenhang mit Fragen des Führungs-, Managements- und Marketingstils, aber auch zu Aspekten der Wertschätzung und den so wichtigen zwischenmenschlichen Tönen lassen uns heute keine andere Wahl. Diese Erkenntnis und Entwicklung ist aus unserer Sicht nach Jahren intensivster Wiederaufbauarbeit von Stunde „Null“ an in 2004 nicht nur äußerst bedauerlich, sondern auch bitter.

Trotz der Auflösung würden wir uns freuen, mit jedem von Euch, wer möchte, in Kontakt zu bleiben:

Peter Schilbach & Kerstin Musehold: musehold-schilbach@t-online.de

Peter Mertingk: p.mertingk@gmx.net

Wir umarmen jeden einzeln von Euch und wünschen Euch für Eure Zukunft alles erdenklich Gute!

Herzliche Grüße,

Peter Mertingk, Peter Schilbach & Kerstin Musehold

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Coach und Trainer für Emotionale Intelligenz, Führung und Selbstmanagement

Peter Mertingk

Diplom-Betriebswirt (FH)

Internet: Peter Mertingk

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