„Melburn McBroom war ein tyrannischer Chef, der seine Mitarbeiter mit seiner Launenhaftigkeit einschüchterte. Das wäre vielleicht nicht aufgefallen, hätte McBroom in einem Büro oder in einer Fabrik gearbeitet. Aber McBroom war Flugkapitän.

Als Mc Broom sich irgendwann im Jahre 1978 im Anflug auf Portland, Oregon, befand, bemerkte er ein Problem mit einem der Fahrgestelle. Also ging er auf Warteschleife und bastelte währenddessen an dem Mechanismus herum.

Während Mc Broom sich wie besessen an dem Fahrwerk zu schaffen machte, ging die Kraftstoffanzeige der Maschine stetig gegen Null. Seinen Kopiloten fürchteten sich jedoch so sehr vor McBrooms Zorn, dass sie nichts sagten, nicht einmal , als die Katastrophe absehbar war. Beim Absturz der Maschine kamen zehn Menschen zu Tode.

Heute  wird die Geschichte diese Absturzes den Piloten während der Sicherheitsausbildung als warnendes Beispiel vorgehalten. [1] Achtzig Prozent aller Flugzeugabstürze beruhen auf Fehlern der Piloten, die sich hätten vermeiden lassen, wenn vor allem die Crew besser zusammengearbeitet hätte. Teamwork, offene Kommunkationsstränge, Kooperation, Zuhören und frei seine Meinung äußern – Anfangsründe der sozialen Intelligenz – werden jetzt neben dem fachlichen Können in der Pilotenausbildung besonders betont.

Das Cockpit ist ein verkleinertes Abbild jeder beliebigen Arbeitsorganisation. Wo es jedoch an der dramatischen Realitätsprüfung eines Flugzeugabsturzes fehlt, bleiben denjenigen, die nicht unmitelbar betroffen sind, die destruktiven Auswirkungen einer schlechten Moral, von eingeschüchterten Mitarbeitern und arroganten Chefs – oder sonstiger Kombinationen emotionaler Defizite am Arbeitplatz – oft weitgehend verborgen. Dabei gibt es etliche Zeichen, an denen man die Kosten ablesen kann: sinkende Produktivität, eine Häufung von verpaßten Fertigungsterminen, Fehler und Pannen, ein massenhafter Wechsel der Angestellten in eine angenehmere Umgebung. Für ein richtiges Maß an emotioinaler Intelligenz am Arbeitsplatz muss unausweichlich ein Preis bezahlt werden, und wenn er in die Höhe schnellt, können auch Firmen abstürzen und zugrunde gehen.“

Dieses aus meiner Sicht unter die Haut gehende sowie leidenschaftfliche Plädoyer für emotionale Intelligenz am Arbeitsplatz stammt aus der deutschen [2] ungekürzten Ausgabe Mai 1997 des Buches „EQ Emotionale Intelligenz“ von Daniel Goleman, 2. Auflage Juli 1997, Deutscher Taschenbuch Verlag GmbH & Co, KG, München, S. 190 – Kapitel 10: Führung mit Herz.

Bitte machen Sie sich noch einmal bewusst:

  • Was ist falsch gelaufen? Was können wir aus der Geschichte lernen? Welches ist die Moral?
  • Was kann anders gemacht werden?
  • Was könnte in Zukunft auch noch helfen, die oben beschriebenen Probleme zu lösen oder zu vermeiden?

 

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Training emotionaler Intelligenz und Führungskräfte Coaching
Peter Mertingk in D-64546 Mörfelden-Walldorf (Flughafen Frankfurt 10 km)
Telefon: +49 (0)6105 999677

eMail: dialog(at)petermertingk.de

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Quellen:

[1] Der Absturz des tyrannischen Piloten: Carl Lavin, “ When moods affetct safety: communications in a cockpit means al lot a few miles up“, New York Times vom 26. Juni 1994

[2] Amerikanische Orignalausgabe: Emotional Intelligence. Why it can matter more than IQ: Daniel Goleman, Banatam Books, New York 1959


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Was bezeichnet Loyalität im Verhaltensausdruck gegenüber anderen? Womit wird Loyalität in der Wirtschaft oft verwechselt? Welche Synonyme für Loyalität gibt es? Wie loyal müssen Führungskräfte ihrem Unternehmen gegenüber sein? Was sollten Führungskräfte tun, die mit Entscheidungen der Unternehmensführung nicht einverstanden sind? Was sollten Führungskräfte tun, wenn ihr guter Wille zur Loyalität aufgebraucht ist? Und last but not last, wie loyal müssen Mitarbeiter sein?

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Peter Mertingk - Führungskräfte CoachingHier finden Sie die Antworten und weitere Informationen zum Thema „Loyalität“:

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Gerade Männer tun sich oft schwer mit der Erkenntnis, dass Gefühle auch im Beruf wichtige Erfolgsfaktoren sind. Sonst würden sie häufiger ihre soziale Intelligenz trainieren. Machen wir uns nichts vor: Entscheidend für eine gute Karriere ist nur selten das Fachwissen. Gute Karten dagegen haben Menschen, die eine Situation schnell erfassen, überzeugend sprechen und andere für eine Sache begeistern können. Diese Menschen vermitteln uns den Eindruck von Kompetenz und Glaubwürdigkeit, ihnen schenken wir gerne unser Vertrauen. Doch nicht jedem gelingt dies und es stellt sich die Frage: Lassen sich diese Fähigkeiten erlernen?

Dazu Top-Management-Coach Eberhard Hauser: Um diese Frage zu beantworten, muss man sich zunächst darüber klar werden, was solche Menschen von anderen unterscheidet. Die Begriffe „soziale Intelligenz“ und „emotionale Intelligenz“ bringen uns bereits auf die richtige Spur: Es handelt sich um Leute, die schneller begreifen als andere, was in ihren Mitmenschen vorgeht, genauer: Sie erfühlen es. Dieses als Empathie bekannte Phänomen gibt ihnen die Möglichkeit, auf gute Art und Weise mit ihren Mitmenschen umzugehen – was sie auf lange Sicht erfolgreicher macht als andere.
Erst vor wenigen Jahren haben italienische Forscher herausgefunden, dass es im Gehirn ein eigenes System gibt, das uns Empathie ermöglicht: die sogenannten Spiegelneuronen. Diese Nervenzellen spiegeln uns die Gefühle und die innere Verfassung unseres Gegenübers. Aber: Wie alles im Gehirn hängt auch die Leistungsfähigkeit dieser Spiegelneuronen von der regelmäßigen Nutzung und vom Training ab („use it or lose it“). Es lohnt sich also, sich mit Gefühlen zu beschäftigen, denn Empathie ist erlernbar. Der Coaching-Boom der letzten Jahre zeigt, dass viele Menschen dies begriffen haben.

 Wissenschaftlich betrachtet…

Wieder einmal belegt eine große Studie, wie wichtig Einfühlungsvermögen für beruflichen Erfolg ist: Bei einer Untersuchung von 130 Managern unterschieden sich die sehr erfolgreichen von den eher durchschnittlichen Führungskräften ausschließlich in den Dimensionen der sozialen und emotionalen Intelligenz. Quelle: Hopkins, M & Bilimoria, D: Social and Emotional Competencies Predicting Success for Male and Female Executives, Journal of Management Development,Vol. 27 No 1, 2008, pp. 13-35

Autor: Experteer

Quelle: http://www.gq-magazin.de/leben-als-mann/karriere/beruf-einfuehlungsvermoegen-macht-den-unterschied


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Edgar M. Bölke, Moritz Stoepel und Dorothea Gädeke lesen Ausschnitte aus Golemans Bestseller und erklären die Hintergründe, kurz und treffend.

[youtube http://www.youtube.com/watch?v=EMwfVrU5Lvs&w=420&h=315]

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Quelle: http://www.youtube.com/watch?feature=endscreen&v=EMwfVrU5Lvs&NR=1


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Autor: Ron Ashkenas

Endlose Präsentationen mit Dutzenden von Folien, Grafiken und Charts, und am Ende ist niemand wirklich schlauer: Manager sollten kurz und klar präsentieren. Diese Strategien helfen Ihnen dabei.

Stellen Sie sich vor: Im nächsten Meeting haben Sie nur 30 Sekunden statt der üblichen 30 Minuten, um Ihre Botschaft an die Zuhörer zu bringen. Wären Sie in der Lage, Ihre Energie zielgenau zu konzentrieren, um Ihren wichtigsten Gedanken zu vermitteln?

Um ehrlich zu sein, würden solche Einschränkungen die meisten von uns aus dem Konzept bringen. Aber die Fähigkeit, eine Idee so zuzuspitzen, dass wir sie schnell und effektiv kommunizieren können, wird immer wichtiger. In den meisten Unternehmen hat sich die Menge an Information vervielfacht. Gleichzeitig ist die Zeit für Analyse und Entscheidungsfindung geschrumpft. Wir können es uns schlicht nicht leisten, uns ewig durch Unmengen von Material zu wühlen und feinsinnige Argumente gegeneinander abzuwägen. Wir müssen so schnell wie möglich zum Kern eines Problems vorstoßen.

Aber diese Konzentration auf den Kern ist nicht einfach. Ich saß einmal in einer langatmigen Präsentation, als der anwesende Topmanager den Vortragenden bat, seine Kernaussage in einem oder zwei Sätzen zusammenzufassen. Der Redner sah so aus wie ein Reh, das in den Scheinwerfer eines Autos blickt. Ohne seine Folien, Charts und Grafiken war er völlig verloren. Diese Requisiten überlagerten seinen gesamten Vortrag: Nach dem Meeting waren sich die Anwesenden einig, dass die Präsentation unklar gewesen war.

Warum fällt es vielen Menschen so schwer, auf den Punkt zu kommen? An einem Mangel an Vorbildern kann es nicht liegen: Wir werden ständig mit Schlagwörtern und Tweets konfrontiert, die letztlich kurze und konzentrierte Information vermitteln. Aber eine Präsentation in einen Tweet zu verwandeln, bleibt für viele ein Ding der Unmöglichkeit. Aus meiner Sicht gibt es zwei meist unbewußte Ursachen für dieses immer wiederkehrende Muster: Zu viel an Information und ein zu geringes Selbstbewusstsein.

Manager haben es oft mit Problemen zu tun, für die es keine eindeutige Lösung gibt. Das führt dazu, dass wir mehr und mehr Informationen sammeln. Irgendwann naht die Abgabefrist, und wir haben immer noch keine klare Antwort. Das Resultat: Wir präsentieren den Sachverhalt, zeigen Fakten, Grafiken und andere optische Leckerbissen in der Hoffnung, dass irgendjemand schon seine Schlüsse aus all dem ziehen wird.

Aber auch wenn unsere Analyse zu einer klaren Schlussfolgerung führt, fehlt es vielen Managern an Selbstbewusstsein, diese Einschätzung zu formulieren und dahinter zu stehen. Denn was ist, wenn ein Vorgesetzter die Sache anders sieht? Wird die eigene Meinung jemanden verärgern? Wegen solcher Zweifel sichern sich viele von uns ab, vermeiden unangenehme Diskussionen und polstern die Präsentation mit soviel Beiwerk ab, dass die wahre Botschaft kaum noch sichtbar ist.

2. Teil: Was Sie von Twitter und Youtube lernen können

Wie können Sie also besser darin werden, eine klare Botschaft zu vermitteln? Wie können Sie Ihren Mitarbeitern helfen, diese Fähigkeit zu entwickeln? Fangen Sie mit diesen drei Ratschlägen an:

  1. Wenn Sie eine Präsentation vorbereiten, arbeiten Sie gegenchronologisch: Fangen Sie mit dem Fazit oder der Botschaft an, die Sie vermitteln wollen. Stellen Sie sich dann vor, dass Sie diese Botschaft via Twitter vermitteln müssen, statt auf Folien, Charts, in Dokumenten oder in Diskussionen. Zwingen Sie sich dazu, Ihre wichtigsten Punkte in nicht mehr als 140 Zeichen zu formulieren. Aufbauend auf diesen Kernthesen überlegen Sie, welche anderen Informationen Sie als Ergänzung und zur Unterstützung brauchen.
  2. Üben Sie Ihren Vortrag ohne Präsentations-Folien oder anderes zusätzliches Material – und setzen Sie sich ein Zeitlimit von sechs Minuten. Stellen Sie sich vor, dass Millionen Menschen Ihre Rede auf Youtube sehen. Auf diese Weise (und besonders, wenn Sie einen Freund dazu bringen, Sie tatsächlich bei Ihrer Rede zu filmen) zwingen Sie sich, sich sehr klar darüber zu werden, was Sie sagen wollen und wie Sie überzeugend und mitreißend formulieren.
  3. Versetzen Sie sich in die Lage Ihres Publikums und stellen Sie sich vor, wie diese Leute auf Ihre Kernbotschaft reagieren werden. Welche Fragen werden sie stellen, und welche Bedenken könnten sie haben? Wie reagieren Sie auf diese Fragen, und wie offen sind Sie selbst für Alternativen? Wenn Sie bereits im Vorfeld über die verschiedenen Szenarien nachdenken, werden Sie selbstbewusst Ihre Position vertreten und auf Reaktionen aus dem Publikum reagieren können.

Es ist nicht leicht, weniger zu sagen und mehr Inhalt zu transportieren. Aber wenn Sie sich diese Fähigkeit aneignen, werden Sie eine größere Wirkung bei Ihrem Publikum und in Ihrem Unternehmen erzielen. Was sind Ihre Vorschläge, um zu lernen, sich kürzer zu fassen? Alle Kommentare und Vorschläge sind willkommen – am besten auf weniger als 140 Zeichen! Diskutieren Sie mit!

Quelle: http://www.harvardbusinessmanager.de/meinungen/artikel/a-835933.html


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Beschäftigte in Deutschland sind mehrheitlich nicht bereit, sich mit einem Chef abzufinden, der nicht ihren Vorstellungen entspricht

56 Prozent würden „auf jeden Fall“ oder „sehr wahrscheinlich“ kündigen oder ein Jobangebot ausschlagen. Dies ist eines der spannendsten Ergebnisse einer deutschlandweiten Befragung zum „idealen Chef“, die das internationale Trainingsunternehmen BEITRAINING unter Mitarbeitern mittelständischer Unternehmen durchgeführt hat.

Bei der Bereitschaft, ein Unternehmen wegen eines schlechten Chefs zu verlassen, sind Männer mit einem Anteil von 69 Prozent deutlich resoluter als Frauen, die eher dazu neigen, es zunächst auf den Versuch eines Arrangements ankommen zu lassen (48 Prozent). 6 Prozent der Frauen sind sogar von vornherein bereit, einen inakzeptablen Chef hinzunehmen, „wenn die Bedingungen ansonsten stimmen“, während dies nur für 3 Prozent der Männer in Frage kommt.

Von einem „idealen Chef“ erwarten Mitarbeiter, dass er klare Ziele vorgibt (64 Prozent), aber auch, dass er Handlungsspielräume gewährt und Verantwortung überträgt (ebenfalls 64 Prozent). Auch mit guten Worten sollte ein guter Chef nicht sparen: Immerhin 47 Prozent der Beschäftigten wünschen sich Lob und Anerkennung für gute Arbeit, während nur 39 Prozent der Ansicht sind, dass ein idealer Chef über fachliche Kompetenz verfügen muss. Dass ein Chef ein guter Zuhörer oder gar ein einfühlsamer Mensch ist, verlangt indes kaum jemand (10 beziehungsweise 7 Prozent).

Absoluter Albtraum-Chef für die Befragten ist übrigens der „Choleriker, der seine Launen an anderen auslässt“ (68 Prozent), gefolgt vom „Respektlosen“, der Mitarbeiter vor anderen herunterputzt (57 Prozent) sowie dem „Tyrann“ (52 Prozent).

Fazit, „eigentlich ist es ganz einfach: Mitarbeiter wünschen sich laut der vorliegenden Umfrage einen Chef, der durch klare Zielsetzung führt, der ihnen Verantwortung überträgt, der Handlungsspielräume gewährt und gute Arbeit anerkennt. Vorgesetzte wünschen sich – gemäß unserer Befragung vom November 2011 – Mitarbeiter, die Eigeninitiative übernehmen sowie lösungs- und problemorientiert arbeiten. Damit stimmen die Bedürfnisse und Wünsche von Führungskräften und Mitarbeitern im Grunde genommen überein. Warum klappt es also dennoch oft nicht? Warum zeigt uns der Gallup-Engagement-Index Jahr für Jahr, dass jeder vierte Beschäftigte in innerer Kündigung lebt? Die Herausforderung liegt in der Umsetzung. Gute Führung ist das Ergebnis jahrelanger Arbeit. Die Führungskompetenz des Chefs bestimmt die Leistung der Mitarbeiter. Dieses eindeutige Ergebnis sollte Unternehmern und Führungskräften Ansporn sein, an ihren Führungsfähigkeiten immer wieder zu arbeiten. Führungskräfte, denen es gelingt, Arbeitsplätze so zu gestalten, dass sie den Mitarbeitern interessante Tätigkeiten und Gestaltungsspielräume bieten, werden auch in Zukunft dem Fachkräftemangel trotzen können.“

Die komplette achtseitige Studie mit Grafiken und weiteren Detailergebnissen der Befragung steht als PDF zum Download bereit unter:
http://static.bei-training.com/files/div/der-ideale-chef-v01.pdf

Quelle: http://www.stellenanzeigen.de/artikel/2012/05/24/Schlechter_Chef_ist_inakzeptabel_Mehrheit_wuerde_Jobangebot_ausschlagen_oder_kuendigen.htm?campaign=nl_bewerber


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